两位老平安热议代理人三十年：改什么？怎么改？丨燕梳夜谭?

　　文字整理：国炜

　　20世纪90年代以来，保险代理人发展欣欣向荣，一路攀升至2019年近千万人力的高峰，但其后随着疫情对保险展业的影响，以及寿险保费规模陷入低增长，甚至负增长困境，代理人队伍断崖式下滑，截至2023年，较峰值时期脱落七百万，渠道危机已迫在眉睫。

　　众人皆知，代理人制度到了必须改革的阶段，但到底怎么改、如何改？一个制度活跃了三十年之久，如何批评性传承？效仿成熟市场，专业化之路是共识？还是时下行业正热的精英化之路，放弃昔日人海？貌似都对，但也都不对。

　　寿险业经营主体都在探索重塑保险代理人继续发展的基础和土壤，但涉及一项制度建设非朝夕间，这是一项极为复杂、精细、精密的系统性工程。迄今，似乎仍未有清晰定论。

　　这一看似简单实则流程极为精细复杂的商业模式到底有什么问题，行业应该怎么解决这些问题？

　　本期《燕梳夜谭》特别邀请：

　　中国平安人寿首任营销部总经理 赵文学先生

　　中国平安人寿原培训部总经理 郑文珍女士

　　主持人：今日保研究院院长、《今日保》联合创始人 林瑶珉先生

　　共同透过平安推行个险营销制度的往事，回溯代理人制度国内前尘今生，为当下的代理人渠道危机添上几许启发。

　　林瑶珉：赵总，您是平安首任营销部经理，并曾被平安派到日本去专门学习日本寿险公司的个险营销。上世纪90年代，友邦登陆上海，带来了个险营销制度，随后内资寿险公司纷纷效仿，其中最先推行个险代理人制度的是平安。请问赵总，为什么会是平安？

　　赵文学：平安成立于1988年5月，以财险起步兼做一些投资，和当时的老人保的经营手法基本一致，但马总去台湾和香港考察，看到当地个人寿险的规模已经很大，经营模式已经成熟，寿险公司大楼林立、广告牌随处可见，受到了很大触动。回来后，他提议尝试做寿险。公司通过多方研究，比较欧美、日本、台湾、香港的制度，认为发展寿险大方向是可行的。随后，就成立了人身保险部，在深圳单独注册了寿险公司。

　　在此背景下，1994年初有一次公司内部的保险销售体制改革研讨会，当时寿险部黄萍总让我发言，正好我在日本留学以后搞了一本册子叫做《日本外务员营销体制》，还有一些教材，我就形成了一个个险营销的方案。在会上报告后，公司认为这套方案很完整，参考国外的成功经验，完全可以实施，于是由我牵头成立了寿险营销部。

　　寿险营销部刚成立时人单力薄，亟需外援。于是我们请求台湾国华人寿支持，张贞松、王造时、黄宜庚等国华人寿的高层都十分愉快地接受了我们的请求。于是，我们这边就马上通知各地派人到深圳来，深圳寿险也马上招了60多个业务员，启动了首期的个险营销培训。记得国华人寿的郑舜文总在香港飞机落地之后直接经罗湖海关到了深圳，直接就到培训现场做培训。

　　林瑶珉：赵总，我插进来一个问题，台湾等地考察回来后决定发展寿险，那是否等于就是要做个险营销、建立代理人渠道呢？

　　赵文学：从当时了解的情况来看，我们是高度认同个人寿险营销体系的。至于团险业务，国外也有，我们也很熟悉。和已经占有一定市场比例的人保相比，平安要和他们去拼团险业务，没有足够的人力和组织架构来支撑。

　　林瑶珉：我理解了，老人保那时候习惯于说人身险。平安考察了一圈之后觉得寿险可为，这个寿险事实上就是现在我们所讲的个险营销，即个人寿险代理人渠道。那么，您早年也被派到日本学习，台湾的寿险代理人制度和香港、日本的制度应该是有差别的吧？平安直接采用了台湾模式，您怎么看？

　　赵文学：从语言和阅读资料方面，台湾模式更直接一些，日文还需要翻译，而且台湾的体系更接近大陆，比较容易模仿。日本模式还存在一些个别差异，比如日本的基本法规定业务员有底薪或准底薪，有一段比较长时间的新人培养期，这在国内的话会很耗时间。当时国内的寿险市场几乎一篇空白，社会上能加入保险大军的数量远超想象，学习台湾成本更低。

　　林瑶珉：就这个问题，我也请教一下郑总，您觉得平安从台湾学习的代理人制度与其他国家和地区的代理人制度的区别主要在哪里？

　　郑文珍：我是1994年到平安的营销部的，1995年曾跟赵总去日本生命考察，当时日本生命是全世界最大的保险公司。日本确实有部分公司采取了员工制，平安考虑到投入的成本太大，没有采取这种模式，而是在黄宜庚总来到平安后，选择了台湾的个险运作机制。对于香港的制度，我们没有太多深入的了解。

　　林瑶珉：之所以关注这个问题，是因为这一段历史是当下谈代理人制度改革的缘起。大陆大部分公司的代理人制度都源自台湾，如果说当时我们是评估过的，认为大陆市场适合这样的制度，那有可能现在市场环境已经发生了一些变化，某些方面不再适合了，需要进行改革；也可能制度本身没有问题，是我们在执行过程中把制度用变形了。

　　所以我要进一步请教赵总，当时对个人代理人制度的一些认知，如果归纳起来有哪些？

　　赵文学：在当时那种情况下，平安发展寿险主要考虑的是如何实现跨越式发展，以及这种发展模式如何和当时的社会环境结合，通过外部力量助推公司的发展。

　　当时执行的寿险营销制度的基本精神是公司为代理人提供一个架构和平台，任何具备条件的个人都可以借助这个平台去创业和发展，这是一个关键的契合点。1992年恰好是小平同志南巡讲话，企业改制下岗分流，很多有识之士从企事业单位出来下海经商，甚至洋插队，形成了庞大的人力资源。寿险营销制度恰好符合这批人的需求，无论做绩优高手还是发展组织，都有很大的平台。

　　林瑶珉：我完全能够理解赵总前面说的，代理人制度不仅符合平安快速发展寿险的目标，也正好契合当时的时代背景。在当时，是管用的，是适用的。不过，在这套制度使用了二三十年后的今日，我还是要请教，什么是保险代理人制度？它的内涵是什么？不知当时是否有过探讨。

　　郑文珍：代理人制度在基本法中的表现形式就是职业规划，一名代理人在这个制度中如何发展和成长。在1993年左右，大家通常把这套制度和合同制或国家的固定用工制比较，最大的差异就是代理人制度把代理人的职业规划得非常清楚，下不保底、上不封顶，有多大的能耐就可以创造多大的价值。同时，这套制度对代理人的行为规范也有所要求，比如出勤、活动等方面，这也和其他制度不同。

　　从制度层面来讲，代理人制度极大地激发了人的潜能和能动性，给予创业者很大的舞台，承认他的劳动和价值。很多代理人确实通过这套制度实现了在其他行业可能无法那么快体现的价值。

　　林瑶珉：这套营销体制对公司和社会的效应是有目共睹的。但随着制度推行，是不是也会有些问题出现？所以想请教两位嘉宾，当时作为总公司的领导，你们是否发现一些影响生产效率和渠道长期稳健发展的问题？针对这些问题是否做过调整？

　　赵文学：业务系列，特别是中高级主管的社保需求就是当时困惑我的一个问题。虽然业务员收入还不错，但生老病死也是他们担忧的问题。于是我提交了一个报告，建议公司为营业部经理这一层级提供社会保障，但这件事最终没有获得公司批准。这个问题确实也是涉及到台湾的版本和日本的版本的不同。现在回头看，我们现阶段确实有必要重新审视这套体制，进行调整。

　　郑文珍：代理人制度确实在激发大家的工作热情或价值创造方面起到很好的作用，但中国市场是一个初级的、跑马圈地的市场，在推行过程中可以看到人员的大起大落，在增员标准落地的过程中没有很好地把控代理人的准入。

　　1996年保监会要求代理人进行资格考试，随着时间推移，各公司也在尝试改进这个方面。  我工作期间经历的基本法是由人海型基本法向平衡型基本法、产能型基本法的过渡。平衡型基本法对代理人的准入和培养机制都加以管理，公司也加大了投入。2012年，有些分公司的人力达到四成左右，有大专以上学历的人进入到了这个市场。

　　2015年放开代理人资格考试后，公司产能型基本法就没有再推进，而是直接走向了二元市场，所以在人员管理和培养机制方面其实面临一些比较大的挑战。

　　林瑶珉：早期我们是移植了台湾的制度，这其中也包括组训制度。平安的组训制度堪称行业标杆，为行业输送了很多出类拔萃的人才。但我有一个问题，那个平安的组训强盛的时期，组训在帮助营业单位更好地经营和成长的同时，是否也在一定程度上削弱了外勤主管的自主经营的意识和能力？

　　赵文学：寿险刚起步时，前面七八个月是没有细致的基本法的，但随后在制度不断建设的过程中，我是认真考虑过这个问题的。我当时的想法是让营业部经理这一层级接受组训内容的训练，让他们变成双料人物，既是营业部经理，又具有组训职能，等于把营业部经理变成内勤。日本就是这种模式，一个营业部就是一个独立的办公单位。这种模式比较稳定，营业部经理是内勤，是具有组织训练功能的公司代表，不会出现带着团队跳槽的事情，给公司造成很大损失。但我的意见没有被采纳，平安还是顺势照搬了台湾的做法。

　　林瑶珉：平安的组训制度和台湾当时用的组训制度是不是一样的呢？

　　郑文珍：组训培训我介入得比较深，1996年1月份开第一期组训班，我是培训部教导室主任，参与了两个多月课程设计。在组训培养中，定位了其在基层单位中的三个角色，即组织发展、业务推动、教育训练。从1994年到2000年，平安的人力从2000多人爆炸式增加到了32万，但那时主管和营业部经理的能力比较弱，所以采用了组训制度来辅助基层单位。

　　我认为平安在后期还是培养出一批比较有能力的营业部经理。组训制度不仅在基层起到了三个职能作用，还为整个公司培养了一大批干部。

　　林瑶珉：是的，组训制度对平安、对中国大陆寿险行业的贡献功不可没，培养了一批非常优秀的管理干部。至于它对外勤主管自主经营的意识与能力的关系，留待以后再探讨。那我们切一个话题，当下，代理人制度在发展过程中遇到了一些困难，代理人人数断崖式下滑，二位怎么看这个问题？是制度本身出了状况，还是制度没有用好，或者是市场环境发生了变化？

　　郑文珍：代理人数量急剧下滑，我感觉是坍塌。2014年代理人是325万，2015年取消了代理人资格考试后，到2019年人力上升到了912万，截至2022年底人力是316万。五年时间增加了587万人，三年时间掉了596万人，其中当然有宏观环境的影响，也有严监管的影响，当然也是行业高质量发展过程中必然出现的结果。我认为主要原因有几个方面：

　　一是收入因素。根据波士顿咨询公司发布的《寿险营销员十字路口的选择》报告，这五年代理人的平均收入只有3500元，是社平工资的78%。我们希望进入这个行业的代理人的收入是社平工资的1.5-2倍。收入急剧下降使代理人养不活自己，所以很难留在这个行业。

　　二是基本法，目前的基本法还是人海型基本法，重数量而忽略了质量。2018年起，一些头部公司，像平安、友邦“十三留”每季度都以五个点的速度下降，现在“十三留”的活动人力、出勤人力是10%。如果没有达到8%的增员速度，“十三留”不在33%，是没有人力正增长的。

　　三是营业部经理的专业经营和内勤主导的资源配置以及平台运作方面有冲突。营销制度经历了二十多年，能留下来的营业部经理还是有两把刷子的，他们对市场感知有很深的体会，希望能得到专业经营的支撑。但这几年内勤的助力还是以传统模式运作，给到任务做不到，业绩下滑越厉害就越追踪，会议越多，方案越多，并没有在基本法或者在人的培养和能力提升，以及活动经营中做关注，也造成了人力的大幅脱落。

　　四是优增和脱落之间有矛盾。近年来很多公司都在做优增，但在优育方面并没有改善，很多新人无法真的留存下来，包括那些增进来的优才。人在职业选择时不是以一年为维度，而应该是以五年、十年的维度来进行职业规划。假如在这个行业只能待三到六个月或一年都不到，就没有办法吸引到更多的优才。所以，优才难增，增来了公司不会培养，造成优才脱落，队伍就更难增到优才。

　　所以，回答林总的问题，我觉得有制度原因，确实也有经营管理方面的原因，造成人员大量的脱落。

　　赵文学：我赞成郑老师的分析。还要补充一点，大家认为将近一千万的营销队伍是正常的，人力下降不正常，但我不这么看，我认为这个市场最多只能吸收四五百万人，再多就是一种极大的破坏力量。

　　如果看保险营销员与总人口的比率，日本在1965年是27万比将近1亿人口，也就是每366人中有1名营销员，包括孩子和老人。最高峰时日本有45万保险营销员，比值是260比1。而中国大陆市场在2017年和2018年的比值是每161人中就有1名营销员。

　　161个人中把老弱病残去掉，剩下100人，再把农村偏远地区和对保险不感兴趣的人去掉，可能剩下50人，一个业务员一日三访，按照230个工作日计算，一年下来这50人中可能每个人平均一个月被访问一次，太频繁了。

　　个险人力300万是一个中位数，并且高素质、高绩效的300万人才是一个正常的数字，300万人一人产生三个人的量，就能达到900万人的社会服务覆盖面。

　　林瑶珉：现在几乎行业中所有的公司都在津津乐道代理人制度改革，针对人力下滑等问题，很多公司采取了不同的解决方式，其实要把改制度、改善渠道管理或仅仅是调整基本法等问题分开来看。如果不对症下药，就无法真正解决问题。

　　文珍总您认为制度方面有哪些是需要进行变革的？

　　郑文珍：从人海型制度向专业型制度模式的转变，业内探讨了很多年。什么是专业模式的制度，需要深度思考。未来的组织架构可能不是金字塔型，而是扁平化的。并且对人力质量的重视会大于对人力数量的管控，人力可能不那么多，但产能一定要高。

　　基本法也需要调整，设立较高的增员门槛，加长培养和公司提供支持的时间，同时要加大代理人习惯、心态以及服务意识的培养力度，从而提升代理人的绩效。整体应调整结构而不是数量的改变，让代理人在行业中留存的时间能更长。美国代理人的平均留存时间是6年，而中国只有1.6年。

　　林瑶珉：赵总，您认为代理人改革哪些是属于要改制度的，哪些是属于要从经营管理和渠道管理，或基本法方面去改的？

　　赵文学：我梳理了中国寿险的发展阶段：

　　1992年到1999年叫“纯金时期”，是打基础的阶段；2000年到2014年是“黄金时期”，各家寿险公司普遍都在开展业务，有序发展；2015年到2019年叫“抢金时期”，地产商都来做保险公司，保险成了资本腾挪的手段；此后叫“钨金时期”，人们对保险的印象很差，认为它只是一个黑石头，但本质上保险仍然是金子，而且是比黄金还昂贵的钨金。

　　如果换成我来经营，我会在“纯金时期”以及“黄金时期”的前半段，也就是1992-2005年采用原来的基本法，快速扩张。这种制度适合创业的人，适合公司快速发展，把一个复杂的产品带给千家万户，具有其历史作用。但后期必须调整，要尊重保险的发展规律，保险的核心是靠人才驱动。后期要迅速转型，注重高素质、高绩效的人才沉淀，走向良性发展。同时要发展保险经纪和银行渠道，多种形式并举才是健康的生态。

　　我们现在还没有真正把寿险经营的基本理念RST放在很重要的位置，没有花足够的钱和精力去增员增才，这才是最大的问题。增员就是百里挑一、百里培一，在市场上以一当十，才能百战百胜。如果不抱着这个态度、不下这个大力气，能人是不可能来的。

　　林瑶珉：赵总，如果有机会让您重新选择，上世纪90年代您还会支持选择台湾的代理人模式吗？

　　赵文学：会。寿险营销制度本身是激发人的潜能、成就个人事业的东西，而具有这种想法的社会人太多，是一种庞大的资源，不利用这种资源不是蠢就是坏。

　　郑文珍：日本1889年就有了寿险公司，初创时期也经历过跑马圈地的阶段，直到20世纪60年代有一定资本积累后才出现了员工制，而台湾的寿险业是60年代发展，这套制度对当时的平安而言具有较大的吸引力。

　　林瑶珉：对于寿险公司在渠道建设方面的投入和专业化能力建设方面，过去和现在相比，我们是更重视了，还是可能忘掉了一些初心？

　　郑文珍：培训真正可以带来产能和价值，我有深刻体会。但市场上很多时候说重视培训，只停留在口头上，没有完全落实到实际。好的培训能与职场融合，学的东西与实际经营相结合。现在随着保险市场逐渐成熟，很多公司在优增优育方面以及对培训的认知，都在做有益的探索，比如HWP、MVP等。

　　过去所说的“三高团队”，高素质、高绩效、高品质要怎么体现在公司经营中。比如泰康通过推出HWP，叫做健康财富规划师，把三高团队变成了一种职业，2020年获得教育部资格认证，截至去年年底全国有8000多人获得这个证书。

　　泰康给予了这支队伍很大的制度支持，有专属的基本法、财务支持、培训、奖学金、职场以及活动，定位于服务中国高净值人群全生命周期的专家，是一站式、个性化的养老、健康、财富管理解决方案的规划者。

　　平安于今年6月底推出的MVP也很受关注，叫做最具价值的保险代理人，公司顶级的代理人才有资格入围。平安要打造成为平安集团最专业的金融顾问、家庭医生和养老管家，把中国的养老事业纳入到这样一种代理人服务中，同时，在品牌塑造、高客经营、专属权益、荣誉激励、实战训练、运营支持方面也都给予了非常多的支持。

　　林瑶珉：沿着刚才这个话题，我想说，高绩效团队打造是代理人渠道一个永恒的话题，HWP、MVP等也都是一种有益尝试。但我们既然认为，制度本身与渠道经营是两个不同的角度，那我想问，通过这些尝试和努力，能解决当下代理人制度的核心问题吗？

　　赵文学：我认为是有效的，实际上必须是多种方式的结合。现在个险渠道有“清虚”的概念，我认为单纯的清虚是很危险的。清虚是把长期没有业绩或业绩很差的人清出去，把好的人招进来，一边注水，一边放水。正确的清虚应该是在非常大的增员力度下，把准备入池的水准备好后，再慢慢放，这才叫积极良性的清虚，没有把增员力度加大的清虚可能会导致很大的麻烦。

　　林瑶珉：赵总的意思是，关于清虚不能孤立地看，也不能抽象去看，应结合各家公司的情况进行把握。我们要把建立高绩效团队和代理人制度的改革和完善做好因果逻辑的解释，但目前更多看到的是为什么要这么做，对于背后的逻辑没有解释清楚。

　　赵总，您在日本待过，也卖过保险，现在中国面临的这些问题，日本是否有什么好的法子可以解决？

　　赵文学：中国和日本虽然问题产生的时间点不一样，但性质完全一样。二战后，日本很多军人家属走进保险业，随着经济复苏人们也有钱买保险了，所以业务发展很快。经过近二十年发展，1965年出现了问题。当时的监管部门也采取了将门槛提高，为业务员赋能、加强培训等措施，力度很大。比如，基本法中规定，新人有两年的培育期，愿意花很大成本去培养新人。

　　这一点在国内可能很难达到，但我认为这个钱应该花。过去三十年，国内的投资收益非常大，费差益和利差益积累了很多，为何不能反哺当下呢？我呼吁寿险公司高层和股东应该面对现实，拿出信心和财力来支持寿险转型，这是最基本的。

　　林瑶珉：把话题给到郑总，除日本之外，东南亚一些国家和香港、台湾等地区或许也面对过这些问题，它们的解决方式有什么是我们可以借鉴的？

　　郑文珍：香港有一个“宇宙家族”，三代传承，从60年代做到现在，培训做得非常细致。新人从三个月、半年到一年、到两年，都由家族自己的学院进行培养，有一套完善的培训支持和规划，能更加贴近市场。

　　未来，对于代理人的培训，应该更多是由代理人自己有能力来做培训，他们才是最具实战性和市场感觉力的。这是香港业务员和大陆业务员感受非常不同的地方，从主管、从营业部获取的能量更直接，而大陆的这个部分相对弱很多。

　　林瑶珉：请二位就今天的话题，对自己的观点做一个总结。

　　赵文学：保险不是人做的，是人才做的，我们做寿险的人不能忘记初心。

　　郑文珍：基本法还是要深入研究，在基本法的引导下，让队伍能给客户提供更全面、更符合他们需求的方案。客户在变，代理人队伍也在变，管理机制要更加专业化和职业化，而不是用传统的方式引领这样的队伍。

　　林瑶珉：我也做个小结。制度是制度，渠道管理是渠道管理，其中还涉及到一些基本法的问题，我们在审视市场中出现的一些问题时，不能捆在一起。固然这几个方向都有可以完善的空间，但如果谈代理人制度改革的话，是要直指制度本身的。

　　两位嘉宾有一个共识，认为对营销来说，培训是生产力，必须重视培训和人才的培养，只有人才培养好后才有产能。以前的“三高”或现在的HWP、MVP等，虽然穿着不同的衣裳，戴着不同的帽子，但事实上都意味着高收入。增员最重要的利器就是用更高的收入吸引优才，营销制度的核心就是有钱赚，如此才真正有机会进入良性循环。

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